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Cómo conseguir que funcione la estrategia comercial en una empresa

Mié, 11/04/2015 - 11:08

El martes 20 de octubre, EAE organizó, junto con EnginyersBCN (el Col•legi d’Enginyers Graduats i Enginyers Tècnics Industrials de Barcelona), un briefing para hablar sobre estrategias comerciales y procesos de ventas. Bajo el título “Claves para una efectiva aceleración comercial”, el Director del Máster de Dirección Comercial y Gestión de Ventas de EAE Business School, Jaume Muñoz, ofreció, a un público compuesto esencialmente por comerciales e ingenieros, un buen número de consejos prácticos sobre cómo conseguir que funcione en una empresa la estrategia comercial.

Muñoz puso el ejemplo de la mecanografía para exponer su teoría sobre el cambio: “se tardó 60 años en pasar de la máquina de escribir de carbón a la eléctrica, y en cambio la eléctrica fue sustituida en un margen de tiempo mucho menor. Los cambios son cada día más rápidos”. ¿Y qué es lo que hacen estos cambios en el mundo empresarial? Imposibilitan el funcionamiento de organizaciones montadas como hace 20 años, las hacen inviables. Y habló de uno de los grandes peligros que corren las empresas hoy en día: la homeostasis (principio de equilibrio). Es decir, el no evolucionar, “que la tradición coarte nuestro cambio”. Eso ha hecho caer gigantes como American Airlines, Kodak, Jaguar o Pulligan, y en España, Derbi o Viajes Marsans.

Conferencia Jaume Muñoz con EnginyersBCNLuego habló de las ventas: “si buscas la perfección, no la encuentras. En todo caso, yo prefiero un dato inexacto que no tener ninguno”. Y es que, según Muñoz hay que planificar bien las estrategias a seguir antes de abordar a un cliente. Para eso hacen falta una organización, unos procesos claros, y recordar la máxima: “sin información, no se pueden definir estrategias y sin estrategia no se alcanzan los objetivos de venta”. En eso, hoy en día, las redes sociales, y especialmente LinkedIn, nos ofrecen buenas fuentes de información para encontrar o conocer mejor a nuestros clientes potenciales.

El kit de la cuestión está en seguir un buen control de los datos cuantitativos que se pueden obtener de los resultados de tu equipo: número de ventas por productos, números de entrevistas y pedidos, y cualquier otra variable que permita cuantificar hasta el milímetro el trabajo (proceso) y consecuentemente el resultado del equipo comercial. En eso se mostró firme: para que funcione, hay que hacerlo de forma semanal, “quien controla el proceso, controla los resultados”. Pero no solo para medir sus debilidades, sino también para determinar sus fortalezas, y motivarles, por ejemplo, haciéndoselo saber cuando un KPI es superior a la media. Desde luego, para que todo eso funcione, hay que formar y entrenar al vendedor, planteando modelos de entrevistas ficticias para detectar puntos débiles y fuertes.

En el fondo, todo está enfocado a un fin claro: alinearse con el cliente, o lo que se conoce como CRM, orientar la empresa al cliente. Y para eso, hacen falta equipos comerciales bien formados, competentes, que no estén a espaldas del cliente, sino que se conviertan para él en interlocutores válidos. Personas capaces de identificar sus necesidades y ofrecer soluciones. El papel del director comercial en el control de su equipo y de todos estos factores será esencial para obtener buenos resultados.

Por último, Muñoz definió la estructura que debería seguir un buen modelo comercial: método, sistema que te diferencia de tus competidores; planificación, no solo poner objetivos, sino planificar estrategias de venta; y seguimiento, semanal, no mensual o anual. Y sobre todo, saber diferenciarse de la competencia, saber encontrar algo que nos haga únicos.

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