Actualidad

Guillermo Cornet: “El éxito de una operación en un país no garantiza el mismo éxito en otro”

Mar, 05/17/2016 - 00:00

Guillermo Cornet, especialista en recursos humanos que actualmente ejerce como consultor senior para S&D Human Capital, visitó el pasado martes 10 de mayo el Campus de Barcelona para exponer a los alumnos de EAE Business School la conferencia La expatriación y el desarrollo directivo. Con el fin de conocer más en profundidad sobre el tema, le entrevistamos a continuación:

Guillerno Cornet¿Qué se entiende por expatriado en el mundo de los recursos humanos?

La definición del expatriado a veces es complicada y no siempre hay consenso al respecto. Yo, por mi parte, he tratado de encontrar la respuesta, y al final, hay cuatro características que desde mi punto de vista permiten definirlos. La primera es que tiene que ser un empleado de la empresa antes de la expatriación. La segunda es que se debe disponer de un perfil de función, es decir, la experiencia necesaria para cumplir con el proyecto. La tercera, que se trate de un proyecto temporal, con un inicio y un final definidos. Y la cuarta es que sea un traslado efectivo, no una persona que tenga todos sus intereses económicos y personales en Barcelona, y que vaya a trabajar puntualmente –aunque sea cada semana- a un país extranjero. Debe ser capaz de comprometerse con el traslado físico a otro país, si es necesario junto con todos sus intereses personales.

¿Cuáles son las principales funciones que puede cumplir un expatriado?

Para mí son dos. Una es la de control y coordinación, y la otra es la transferencia de conocimientos. Las dos se pueden dar al mismo tiempo, pero fundamentalmente lo que nos encontramos son compañías, filiales o delegaciones que necesitan a alguien con mucho expertise, y que pueda guiar el desarrollo de un negocio, o bien que necesitan hacer crecer profesionales locales para poder gestionar la compañía en el medio plazo.

¿Y qué pasa con las ventas? ¿Se intenta entrar en el mercado dónde se trabaja?

Por supuesto. En Gallina Blanca, por ejemplo, se trabaja en África desde el año 74. Nosotros no llegamos para vender productos, había un negocio que ya estaba implementado –se facturaban 50 millones de euros en 2010-, y nosotros fuimos allí para hacer un proceso de adaptación y de mejora de las condiciones culturales de la compañía.

¿Cuál es el perfil de las personas que una compañía manda en una expatriación?

Normalmente se busca gente que genere confianza, sobre todo bajo el punto de vista del directivo que lo envía. Pero independientemente de cuál es la realidad a la hora de elegir un expatriado, yo creo que lo importante es entender cómo deberíamos hacerlo: y para mí, lo primero, es preguntarnos por qué tenemos que expatriar a un profesional. Es precisamente eso lo que nos va a permitir definir cuál es el perfil, el tipo de expatriado que necesitamos. Si la misión es más de control y coordinación, el perfil tiene que ser de un tipo, y si es más de transferencia de conocimiento es de otro diferente. También es importante evitar errores clásicos, como enviar al único que ha levantado la mano, o a aquél que sólo destaca por la confianza, o por su expertise. O escoger a una persona que ha hecho el mismo proceso en otro país, pensando que puede hacer lo mismo en un país diferente.

¿Cuál es el tiempo de implementación de una estrategia de expatriación?

Un proyecto de expatriación debería tener una duración mínima de tres años y máxima de cinco. Los objetivos tienen que estar muy bien definidos. La expatriación no es una estrategia por sí misma, sino una táctica que forma parte de la estrategia de internacionalización: una compañía tiene o quiere tener negocios o actividad en otros países, y la expatriación es una de las líneas de la internacionalización.

¿Cómo funciona un proceso de repatriación?

Normalmente de forma traumática, para la compañía y para el expatriado. Porque suele ser la asignatura pendiente: todas las compañías se preocupan mucho de garantizar la expatriación, para que su proyecto rápidamente esté implantado en el país donde se lleva a cabo, pero nos solemos olvidar de qué va a pasar cuando uno vuelva. Y esto genera muchos problemas, pero el principal de ellos es la pérdida de talento por parte de la compañía.

¿Cuáles son las nuevas tendencias en desarrollo directivo vinculado a la movilidad?

La expatriación como herramienta de desarrollo directivo tiene un valor brutal: en los años que estuve en Gallina Blanca una de las cosas que siempre defendí en la compañía fue utilizar la expatriación como vehículo de crecimiento de los directivos. Pienso que tener la oportunidad de vivir una etapa de tu vida en uno de los negocios en África te avala para poder ocupar una posición directiva de mayor importancia dentro de la compañía. Pero este tipo de cosas siempre cuestan: expatriar a África es complicado, sobre todo porque es difícil convencer a las personas para que decidan trasladarse a África.

Añadir nuevo comentario: