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Óscar Izquierdo: "Hasta ahora, el salario era lo que servía para retener al talento. Actualmente, lo que atrae es el proyecto"

Jue, 04/14/2016 - 00:00

EAE Business School ha acogido una nueva sesión de Café & CEO en el Campus de Madrid. “Gestión de personas en procesos de transformación digital de las organizaciones” fue el título de la charla que ofreció Óscar Izquierdo, Director General de Ray Human Capital España.

El invitado comenzó su charla haciendo un repaso a la evolución de las diferentes herramientas digitales que se han convertido en indispensables dentro de nuestra vida, tanto laboral como personal, pero que no hace tanto que aparecieron. Hay que señalar que aunque en 1971 Ray Tomlison envió el primer email, hace menos de 20 años todo ha evolucionado rápido en el mundo de internet: en 1998 nace Google, en 2011 la Wikipedia, en 2004 aparecen Facebook y Gmail, y un año más tarde llega YouTube. Hoy sabemos que más del 40% de la población mundial se conecta a internet y la cifra continuará creciendo en los próximos años.

Por ese motivo, la mayoría de sectores laborales han tenido que adaptarse a las nuevas necesidades, incluso apareciendo profesionales que no existían hasta hace un par de años y que se volverán indispensables en el futuro, como es el claro ejemplo del data scientist.

Óscar IzquierdoÓscar Izquierdo

El cambio de paradigma en los departamentos es innegable, la revolución que ha supuesto internet ha provocado, entre otros temas, una necesidad por parte de las empresas de captar talento digital y, a la vez, de formar a los directivos y empleados que, por su generación, no son nativos digitales. Buscamos conocer más al respecto con la siguiente entrevista a Óscar Izquierdo:

Con la llegada de internet, redes sociales, smartphones, etc., nos encontramos cambios en la sociedad y en diferentes sectores. ¿Cómo ha cambiado el departamento de recursos humanos?

Desgraciadamente no ha supuesto ningún cambio prácticamente, hablando de cambios organizativos dentro del área. Sí que se nota que ahora tenemos que seleccionar perfiles nuevos y diferentes, que antes no existían. Además hay que señalar que cada dos o tres años las tecnologías desaparecen y surgen otras nuevas que borran todo lo anterior, cuyos perfiles profesionales hay que buscar.

¿En qué situación se encuentra España en cuanto a estos cambios?

El mercado español no tiene perfiles tecnológicos necesarios y suficientes para toda la demanda que hay en el mercado. Es un mercado muy activo en estos momentos, donde hay mucha oferta y faltan profesionales. Por ejemplo, de big data o marketing online (B2B o B2C), no hay suficientes para dar servicio a todo lo que están demandando las empresas. En ocasiones, incluso hay que salir fuera para buscar profesionales que quieran venirse a trabajar aquí.

¿Cómo definiría el talento en estos nuevos perfiles?

Ese es uno de los puntos más novedosos y discordantes. Hasta ahora el talento iba ligado al mundo competencial y a las habilidades, ahora sigue ligado a ese mundo pero, evidentemente, toda la gente que trabaja en el mundo de la tecnología es muy joven. La mayoría son los llamados nativos digitales. Eso supone que su concepto de trabajo no es igual al del resto de profesionales.

¿En qué cambia ese concepto de trabajo?

Los nativos digitales no están acostumbrados a trabajar en un horario determinado: les gusta tener libertad. Al trabajar con la tecnología, pueden hacerlo desde las oficinas, su casa o la estación de tren. Por otro lado, además, son perfiles que les gusta la conciliación laboral. Es decir, dedicar una parte de su tiempo libre a su vida personal, deporte, etc.

Además esta nueva generación vinculada al mundo de la tecnología cambia conceptos como el de compromiso. Hasta ahora una persona entraba y tenía el concepto de carrera profesional y buscaba permanecer dentro de un sitio. Ahora las nuevas personas son mucho menos leales y fieles al proyecto, entran y están seis/doce meses, hasta que se aburren y buscan un nuevo proyecto. Entonces el concepto de continuidad de la carrera también ha cambiado.

En relación a ello, ¿cómo podrían retener las empresas el talento de estos nativos digitales?

Es uno de los grandes retos que tenemos. Hasta ahora el salario era lo que servía para retener al talento, pero a esta nueva generación el tema de la retribución tampoco es un concepto que les retenga de modo definitivo. Lo que les atrae es el proyecto: con quién van a trabajar, qué van a aprender, si van a utilizar la última tecnología, qué visibilidad va a tener esa experiencia, etc.

Para retener, entonces, debemos crear un entorno de trabajo atractivo, que sea un ambiente cercano e informal, con todas las herramientas tecnológicas que tengamos al alcance, flexibilidad laboral, conciliación, etc. En definitiva, muchos elementos que hasta ahora no eran tan importantes pero que ahora el nuevo colectivo lo demanda.

¿Desde la gestión de personas utilizan las redes sociales para captar el talento digital?

Utilizamos todo lo que podemos: redes digitales, escuelas de negocio especializadas, universidades… Buena parte de los nuevos perfiles los encontramos en las redes, aunque no sabemos si están en proceso de búsqueda de empleo, sin embargo hay otros perfiles que no están en internet.

En cuanto a nuevos directivos, ¿también existe un cambio en cuanto a sus competencias?

Estamos trabajando en ello, tratando de adaptar los estilos de dirección al entorno digital. Al final a toda la gente que tiene más de 40 años el entorno digital le ha venido impuesto. Pero no es una tarea sencilla. Por ejemplo, un directivo ha trabajado toda su vida cuidando el liderazgo desde el punto de vista presencial y ahora buena parte de los equipos son virtuales, tienes una persona trabajando en su casa, otra en Italia, con diferentes horarios, y eso dificulta. Las nuevas generaciones vienen con eso de serie, sin embargo las personas de más de 40 años lo están aprendiendo sobre la marcha. Al final estos directivos están desarrollando las competencias digitales pero aprenden mucho más lento que los nuevos perfiles.

¿Podríamos calificarlo como los nuevos desafíos de los directivos?

Sin duda. Pero no solo de los nuevos directivos, sino también de las organizaciones y los propios negocios, en cuanto a cómo incluir el mundo digital en un negocio. Un ejemplo es Inditex. Más del 30% de su negocio proviene ahora mismo de las redes cuando, hasta hace poco tiempo, vendía únicamente físicamente en las tiendas. Antes no estaba preparada para tal cambio, de hecho Amancio Ortega no es de la generación online y le ha costado mucho entender e interpretar todo este mundo.

Las empresas que busquen perfiles más digitales, ¿considera que apostarán por contratar nuevos trabajadores, formar a aquellos que ya tenían aunque no fuesen nativos digitales o se trabajará cada vez más a través de contratos freelance?

No me atrevería a decir cuál de las tres tendrá más cabida. Evidentemente la parte de contratar perfiles freelance es bueno porque los costes fijos no se incrementan y te da flexibilidad, aunque al final se pueden convertir en “mercenarios”, tienen la libertad de estar con distintas empresas y puede convertirse en una desventaja.

Por otra parte, el hecho de contratar nuevos perfiles es una realidad. Serán perfiles muy jóvenes, entre 20 y 25 años, que en dos o tres años alcanzarán un perfil muy potente dentro de las organizaciones.
Y en cuanto a formar a los profesionales con los que cuenta la empresa, también pero en este caso sería mucho más lento como ya hemos explicado.

¿Hacia dónde cree que va a tender el mercado en cuanto a la gestión de personas?

¡Es la gran pregunta! Todos los negocios estamos evolucionando e incorporándonos al negocio digital, teniendo en cuenta internet, las redes sociales, etc. El cliente cada vez es mucho más virtual hasta tal punto de no conocerlo físicamente.

Antes había muchos intermediarios y probablemente estos desaparezcan y cada vez tendremos más contacto de la empresa con el cliente final. Por lo tanto, temas de reputación, imagen de marca y coste del producto serán más importantes que nunca.

En el mundo de gestión de personas claramente hay que aumentar la competencia de orientación al cliente, virtual en este caso de nuevo. Debemos desarrollar a los empleados para que den servicio a este nuevo cliente y eso supondrá cambios en la gestión de personas, desde el punto de vista de la selección (el tipo de perfiles y el tipo de pruebas, mucho más virtuales y menos presenciales), desde el punto de vista de la compensación (incluyendo aspectos flexibles), desde el punto de vista de la formación y el desarrollo y desde el punto de vista de la comunicación interna. En definitiva, todas las áreas del departamento de recursos humanos van a tener que evolucionar para incorporar el concepto digital, tanto a nivel de cliente, proveedor y propio empleado. Estamos ya en ese proceso, lo hemos empezado pero aún nos falta mucho.

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