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Jueves, 20 de Septiembre, 2018

Nuevos modelos de negocio y formas de operar están provocando cambios y procesos reorganizativos en las empresas. No se trata de algo puntual. En una encuesta reciente de McKinsey de más de 2.500 personas de diferentes compañías, el 37% de los encuestados dijo que su organización está llevando a cabo transformaciones ágiles en toda la empresa y un 4% indicó que éstas ya han sido implementadas completamente.

Detrás de esta tendencia, la prueba de que los equipos pequeños y multidisciplinarios de organizaciones ágiles podrían responder de forma más rápida a las oportunidades de mercado y las demandas de los clientes. La misma encuesta desvela que el 80% de los encuestados sostienen que el rendimiento general ha aumentado significativamente desde que comenzaron a implementarse tales transformaciones.

Existe otra palabra para denominar estos pequeños equipos de trabajo que, a su vez, destacan por tener una gran autonomía. Son los escuadrones. Por lo general, compuestos de ocho a diez personas, tienen una responsabilidad integral de los resultados específicos y toman sus propias decisiones a la hora de lograr sus objetivos. Pero esta representación plantea una pregunta lógica: ¿quién hace de administrador? ¿Quién controla todas esas acciones?

La duda se disipa desde el momento en el que se comprende que en cualquier empresa ágil y abierta a las transformaciones, hay dos líneas de actuación. Por una parte, una línea de capacidad y por otra, la de creación de valor.

En la primera, se establecen los denominados "capítulos" y cada uno de ellos es responsable de desarrollar una capacidad: contratar, despedir y desarrollar talento; guiar a la gente a lo largo de su carrera; evaluar y promover personas; construir herramientas estándar, métodos y formas de trabajar. En esencia, los capítulos son responsables del "cómo" del trabajo de una empresa. Sin embargo, en esos capítulos no se dirige a las personas en qué trabajar, ni tampoco se establecen prioridades, trabajo o tareas.

Por otra parte, en las líneas de creación de valor se organizan las "tribus". Éstas se concentran, principalmente, en ofrecer valor a los clientes. Si los capítulos son responsables del "cómo", las tribus son responsables del "qué", estableciendo así prioridades y objetivos.

Los nuevos roles de gestión.

 

El líder del “capítulo”

Es el que debe desarrollar las capacidades y personas correctas, equiparlos con las habilidades, herramientas y enfoques estándar para brindar excelencia funcional y garantizar que se implementen en oportunidades de creación de valor.

El líder del capítulo debe evaluar, promover, entrenar y desarrollar a su gente, pero sin supervisión directa tradicional. Los líderes de los capítulos no están involucrados en el trabajo diario de los escuadrones; no controlan ni aprueban el trabajo de los miembros de su capítulo, y ciertamente no administran ni supervisan a diario.

Los desafíos más difíciles a los que se enfrentan son dejar de lado el enfoque cotidiano y ayudar a unir al talento con las funciones correctas y las oportunidades de creación de valor.

 

El líder de la “tribu”

Ellos son los que actúan como verdaderos gerentes generales. Casi como mini-CEO enfocados en la creación de valor, el crecimiento y el servicio a los clientes. Deben desarrollar las estrategias y tácticas correctas para entregar los resultados comerciales deseados y determinar qué trabajo se debe hacer, cuánto invertir en qué esfuerzos y cómo priorizar las oportunidades.

Para su día a día, es primordial desarrollar una perspectiva estratégica en sus negocios y sus clientes y una perspectiva integrada de la compañía como un todo y cómo su parte del negocio encaja con la empresa más grande.

Los desafíos más difíciles son establecer estrategias, objetivos y prioridades correctos, y tomar las decisiones comerciales adecuadas.

El planteamiento de equipos autónomos no es nuevo pero recientemente está cogiendo protagonismo. Si hay un lugar en el que debe instalarse esta idea, y no de forma temporal, es en la mente de los líderes de ahora. Porque así, estarán preparados para los retos que se encontrarán en su carrera. Porque ser una compañía ágil no es cuestión de proponérselo. Porque es una filosofía y es, sobre todo, una realidad.

Concebir la organización como un organismo en lugar de una máquina se encuentra en el corazón de la tendencia de reunión hacia empresas más ágiles.

Fuente: McKinsey&Company Insights