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Martes, 5 de Marzo, 2019

El programa de actividades de Alumni de EAE incluye formación en streaming como el Programa Enfocado protagonizado por Marc Sansó, profesor del Máster of International Business en EAE Business School. Titulada "High-End & Low-End Disruption”, durante la sesión Sansó ha tratado de definir los conceptos de disrupción, el paradigma competitivo y los flujos disruptivos (de los segmentos alto y bajo del mercado).

PhD, consultor e investigador en el campo de la estrategia competitiva, Marc Sansó analiza la Disrupción desde la perspectiva de los cambios que se producen en los entornos competitivos. Aunque no es un concepto nuevo “ha cambiado en los últimos 20 años y, en la actualidad, vivimos la disrupción a todos los niveles: la rentabilidad de los proyectos a cambiado, la competición es más rápida, existen nuevos players dominantes y nuevos tipos de perfiles profesionales y tecnologías” explica.

En este marco habla de Variabilización de la Competición: los nuevos modelos de negocio digitales en los que se vive un proceso de externalización de activos y de gestión en las relaciones que se establecen entre los usuarios (por ejemplo Uber o Airbnb). “Se ha pasado de las economías de escala centradas en la oferta a las nuevas relaciones basadas en la gestión de usuarios y el efecto de red” explica el director del MIB en EAE.

La disrupción va acompañada de cambios significativos en el modelo de costes, donde “no se puede competir desde el incremento”, y tienen lugar los nuevos modelos de negocio asimétricos basados en las tecnologías (por ejemplo Apple o Tesla). La disrupción también es una forma de cambiar las formas de competir, que ahora son multidireccionales.

El modelo del paradigma competitivo utiliza cuatro variables: la primera, el modelo de negocio (monetización, estructura de costes, beneficios y variables competitivas), la segunda, la relación que se establece con el cliente (el valor que percibe el cliente y que este necesita), la tercera, la cadena de valor de la industria (nuevos agentes, centros de gravedad y roles) y, la cuarta, la redistribución del margen (estandarización, dinámicas competitivas y cash flows). Para Sansó “este modelo es muy útil para analizar si realmente nos encontramos ante una disrupción por su capacidad de cambiar la forma en que se compite a partir de estas cuatro dimensiones”.

Sentadas las bases del modelo, el consultor especialista en modelos de negocio digitales y estrategia competitiva analiza la forma de reaccionar de los big players que operan en la industria convencional: ignorando, copiando, comprando, aplastando  o abrazando el cambio. También habla de los ciclos de disrupción seguidos de los incrementales y de los cambios de enfoque poniendo como ejemplo a Skype y la evolución de su modelo de intercambio de voz, a datos y, finalmente, de contenidos (Netflix). También destaca el concepto de modularización de Ikea, que monetiza por separado las distintas fases de su propuesta de valor: fabricación, montaje, transporte y experiencia de cliente.

Para analizar cómo se produce la disrupción, Marc Sansó menciona el libro ‘El dilema innovador’ de Clayton Christensen, experto en innovación disruptiva y profesor adjunto de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. En la publicación, Christensen se pregunta por qué algunas compañías de alta tecnología y bien dirigidas como Intel pueden fallar. Su análisis concluye que al poner demasiado énfasis en la satisfacer las necesidades del cliente dejan de utilizar la tecnología necesaria para cubrir sus necesidades futuras y, por tanto, se retrasan.

Disrupción en el segmento alto del mercado y en bajo del mercado -High-End & Low-End- son analizadas a continuación.

  • Disrupción segmento alto: los clientes requieren unas prestaciones de producto y están dispuestos a pagar un precio superior. Esta disrupción en principio no interesa a los Big Players porque la consideran poco relevante para su base de clientes consolidada, por su poco volumen y su ROI incierto. Los challengers entran atendiendo a este mercado desatendido y, sobre la base de producto, utilizan la innovación incremental para reducir el coste de la tecnología ofrecida hasta que resulta interesante para la mayoría de los consumidores. Resultado: estos últimos abandonan a los Big Playes y, cuando quieren reaccionar, es tarde. (Por ejemplo mercado smartphones).
  • Disrupción segmento bajo del mercado: los challengers entran en un segmento poco apreciado por los big players. Aunque este es sólo una parada, no el final del trayecto porque lo que en realidad pretenden es, en una fase final, una vez consolidadas las ventas iniciales y cuando se ha llevado todo el segmento gracias a la innovación incremental, mejorar la unidad de performance por coste. En este momento, el producto comienza a resultar apetecible y los clientes abandonan a los big players convencionales para irse con el nuevo ofertante. (Por ejemplo los GPS domésticos y Google Maps).