La diversidad genera infinidad de beneficios intangibles, pero también beneficios que pueden medirse con exactitud en la cuenta de resultados. Multitud de estudios han demostrado que en el mundo de las empresas existe una proporción directa entre el grado de diversidad de los equipos directivos y los resultados económicos. The Boston Consulting Group le ha puesto incluso cifra: +19%.
Esa es la diferencia en ingresos derivados de innovación entre las empresas con mayor diversidad en liderazgo en comparación con aquellas de menor diversidad representada.
Estudios como este, en el que fueron encuestados empleados de más de 1.700 empresas en ocho países diferentes, llevan tiempo circulando entre los comités de dirección de las grandes compañías. A la luz de los datos, la inmensa mayoría de estas empresas ha convertido la diversidad en una prioridad estratégica. Como resultado, la presencia de mujeres en los consejos de administración ha crecido más que nunca en el último lustro, hasta situarse por encima del 20%.
La cifra refleja un incremento de más del 5% en los últimos cinco años, pero según el Foro Económico Mundial (WOF) no es suficiente. A este ritmo, alerta el organismo, se tardará 275 años en alcanzar la paridad en participación económica y oportunidades.
Entonces, ahora que existen pruebas concluyentes de los numerosos beneficios de tener equipos directivos diversos ¿Cómo acelerar el paso? Esa fue la pregunta que trataron de responder Marta Juan Greus, International HR Manager en Massimo Dutti; Carmen Rojas, Senior HR Manager en GE Renewable Energy; y Carmen García, IBM Partner & IBM Industry Academy Member, durante la última edición de EAE Career Talks, que giró alrededor de Talento Femenino e Impacto Social.
Estas tres mujeres, que llevan tiempo ejerciendo y promoviendo el liderazgo diverso en importantes multinacionales, proponen cinco medidas clave para avanzar en el camino.
1. Crear una cultura de igualdad desde la base
Según Carmen García, el primer desafío es que haya talento femenino en la base de la pirámide, algo que no es fácil en el caso de empresas tecnológicas como la suya, IBM, puesto que apenas un 18% de mujeres se inclinan por carreras tecnológicas. Por tanto, el paso inicial es conformar una propuesta que atraiga a ese talento. Para ello es necesario crear e implantar una genuina cultura de la igualdad que se manifieste en todas las áreas de la empresa. Eso, según Marta Juan, requiere “concienciar a los managers de que crear equipos diversos genera más facilidad en la toma de decisiones y que las mujeres pueden aportar competencias y habilidades muy importantes desde su empatía, su capacidad de comunicación y trabajo en equipo, su persuasión o su intuición”.
Esa cultura de la igualdad y la diversidad debe reflejarse desde el mismo proceso de selección. Redactar las vacantes o job descriptions en un lenguaje neutral, formar a los profesionales de recursos humanos para identificar ciertos prejuicios que albergamos y que no siempre somos capaces de identificar, plantear entrevistas inclusivas, intentar que haya un tanto por ciento de mujeres en todos los procesos son, según Carmen Rojas, requisitos fundamentales. “Es importante crear una cultura que haga que todas las personas sientan que tienen las mismas posibilidades cuando surge una oportunidad, y que ese sentimiento se experimente desde el mismo momento de la incorporación a la empresa”, explica Carmen García.
2. Generar un ambiente flexible y estable
Un compromiso real con la conformación de equipos diversos implica llevar a cabo un esfuerzo para generar condiciones de trabajo más flexibles y adaptables a las diferentes circunstancias personales de los trabajadores. Se trata de evitar una situación que, según coincidieron las tres mujeres, se da con demasiada frecuencia en las empresas: las propias empleadas renuncian a oportunidades de promoción porque ven imposible conciliar las obligaciones del cargo con su vida personal. La clave: medir y recompensar la productividad del empleado por los objetivos alcanzados y no por el horario realizado.
“Tiene que haber flexibilidad por parte de las empresas, tanto hacia las mujeres como hacia los hombres”, asegura Marta Juan. “Las compañías tienen que crear el ambiente para que las mujeres puedan ser ellas mismas y puedan dar lo mejor de sí con la tranquilidad de tener un paquete de compensación atractivo y estable que les dé esa flexibilidad y una progresión que realmente dependa solo de sus desempeños”, coincide Carmen Rojas.
3. Apoyar y acompañar
Uno de los grandes desafíos que enfrentan incluso aquellas empresas que apuestan fuertemente por el talento femenino es evitar que la presencia de mujeres disminuya considerablemente conforme se ascienden los diferentes peldaños de la pirámide. Para revertir esta situación, resulta esencial establecer planes y mecanismos para acompañar a las mujeres en las diferentes fases de su carrera y ayudarlas a diseñar un plan de carrera con una visión a largo plazo.
“En IBM tenemos un programa dedicado a concienciar a las mujeres de la necesidad de hacer un plan específico de carrera, porque no vale con hacerlo bien para que te promocionen. Hacerlo bien es una condición necesaria pero no indispensable. Tienen que coger el protagonismo de su carrera, hacer un plan, establecer una red de mentores… Estos programas tienen mucho impacto en la mente de las mujeres porque se hacen conscientes de que deben ser muy activas, que las cosas no suceden simplemente porque trabajen bien”, asegura Carmen García.
“Es fundamental saber los retos a los que se enfrentan día a día, ya sea la maternidad, el techo de cristal o el temor a ejercer un puesto de manager por primera vez. Para eso es imprescindible escuchar”, coincide Carmen Rojas, que recordó un episodio de su carrera en el que una empleada quiso renunciar a una promoción porque no se sentía preparada para el reto a pesar de que sus managers la consideraban de forma unánime la mejor candidata disponible. Entonces, una conversación de 45 minutos fue suficiente para convencerla de que tenía todas las cualidades requeridas y que la empresa le proporcionaría las herramientas necesarias para cumplir su nuevo rol.
4. Visibilizar y reconocer
Una premisa imprescindible para poder promocionar el talento es conocerlo. Como explica Carmen García, “si no saben quién eres, no te pueden promocionar”. Por eso, resulta necesario que los managers visibilicen la labor de todos sus empleados por medio de programas efectivos de visibilización y reconocimiento.
Estos programas no solo deben estar enfocados a los puestos de dirección sino atravesar toda la pirámide y dirigirse tanto a hombres como a mujeres. Sin embargo, para lograr el objetivo de visibilizar el liderazgo femenino es importante formar a los managers para que sepan identificar, valorar y recompensar las diferentes competencias y habilidades de las mujeres y las potencien cuando tengan ocasión.
Para que esa labor de visibilización y reconocimiento sea efectiva, apunta Carmen García, es esencial que los managers expongan y den responsabilidades a estos talentos, que les otorguen roles que no solo tengan visibilidad sino que les permitan desafiarse, superarse y crecer. “Es imprescindible que los managers le pongan intención a esto, porque de lo contrario no va a surgir”, apunta.
5. Convertir las palabras en hechos
Las cuatro medidas anteriormente descritas pueden ser tremendamente efectivas, únicamente si se transforman en hechos. Para ello, Carmen Rojas, Carmen García y Marta Juan consideran imprescindible que las empresas empiecen a exigir responsabilidades a sus directores. “Si está demostrado que aumentando la diversidad se incrementan los beneficios, contar con más mujeres dentro de los equipos así como promocionar el liderazgo femenino tiene que estar entre los objetivos de negocio de los directores. De modo que, si las empresas tienen que exigir responsabilidades a sus directores, que expliquen por qué no encuentran ese talento femenino a promocionar. Si no, podemos estar así sine die”, afirma Carmen García.
Demostrados con datos los beneficios del liderazgo diverso y descritos los pasos a seguir para acelerar su implantación, sólo queda ahora ponerse manos a la obra. Y estas tres exitosas mujeres tienen algunas recomendaciones muy claras para aquellas trabajadoras que quieran liderar personalmente esta transformación: que sean ellas mismas, que ejerzan un liderazgo auténtico y no imiten la forma de liderar que han visto hasta ahora, que tomen las riendas de su carrera y que no subestimen sus capacidades.
Porque son capaces de todo.