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Martes, 14 de Mayo, 2019

Marc Sansó ha impartido en una nueva sesión online del Programa Enfocado organizado por Alumni titulado: "Modelos de crecimiento asimétricos: cómo Uber, Google o Apple fundamentan su éxito". El director del Máster of International Business y del Centro de Casos en EAE comienza analizando el “Over the top” en el que se encuentran los OTTS. Estas siglas engloban el concepto de transmisión de audio, vídeo y otros contenidos a través de Internet sin la implicación de los operadores tradicionales en el control o la distribución del contenido. Es el caso de empresas como HBO, Netflix o Whatsapp. En el segmento de las TELCOS, Sansó define a los modelos de negocio asimétricos al referirse a marcas que irrumpen en el mercado con la intención de no generar enormes ganancias en él sino, más bien, de impulsar la rentabilidad al mercado principal.

El director del Centro de Casos en EAE Business School establece una comparación entre la industria tradicional de TELCO y las industrias “all in one” y analiza cómo se han visto afectadas las TELCO’s por las OTTs en industrias como la distribución, en aumento de su potencial aún sin explorar, y en las industrias de servicios, donde se ha producido la disrupción por alternativas de negocio como los modelos de negocio asimétricos en descenso. También establece una relación con las industrias de la conectividad en las que se lleva a cabo una situación similar a la presión de la mercantilización debida al dilema del prisionero (individuos con intereses contrapuestos deciden cooperar o no).

Consultor y docente, Sansó analiza los Modelos de Negocio generados gracias al ecosistema disruptivo inteligente en la plataforma iOs: en operadores, las telcos reducen la fricción por las empresas iPhone, las plataformas como Netflix, Juegos EA Games, Facebook y BMW ganan dinero,  engagement entre sus usuarios y generan aplicaciones y servicios nuevos; los fabricantes de accesorios crean complementos y comparten revenue para acceder al mercado y, también, la gente Premium obtiene servicios y experiencias previo pago. También enumera los Modelos de Negocio generados gracias al ecosistema disruptivo inteligente de la plataforma Android: Google, Play Stores, certificados de compatibilidad, apps móviles, pago por tecnología y servicios además de usuarios (un mercado masivo con la gente conectada y una experiencia informática).

En los modelos tradiciones se crea valor con el producto que se entrega a través de un distribuidor establecido y se captura éste a través de la venta del producto por dinero. En los modelos de negocio digitales la génesis de valor se produce cuando surge una nueva industria y se entrega éste al transferir valores como la atención (Facebook), la intención (Google) o los datos (Waze) de la industria núcleo. La rentabilidad se consigue al hacer dinero de la industria principal (business core).

Los modelos de negocio asimétricos se basan en transferir valor entre industrias. Por ejemplo, Amazon ha generado valor con un producto como Kindle, la monetización de su App Store y las ventas generadas a través del ecommerce. Google, ha generado valor con sus dispositivos inteligentes, la plataforma Google Play y el Wallet. De hecho, Google va disruptando asimétricamente industria tras industria: la publicidad con Search y AdWords, el software empresarial con Google Apps, el móvil con Android, el PC con Chromebook, la tv con Chromecast y YouTube, los electrodomésticos con Nest, el viaje con Google Maps o Flights, los wearables con sistema Android Wear y la movilidad con Android Auto.

Marc Sansó establece dos estrategias para impulsar el crecimiento: la diversificación y el crecimiento asimétrico. En una primera etapa habla de lanzamiento de nuevos productos como Ipad o Iphone y, en la segunda, se refiere a nuevos mercados (como por ejemplo Netflix en USA y UK). La tercera fase consiste en el aumento de la integración (ejemplo servicios Apple). Para finalizar, el docente del MBA dirige la trayectoria a la adquisición y pone como ejemplo la adquisición de Whole Food por Amazon y su entrada en la comercialización de alimentos.

La receta del modelo digital para el consultor pasa por identificar complementos para un producto en un nuevo mercado, aumentar la demanda de los complementos (subsidiando o utilizando ecosistemas) y agrupar los componentes en el negocio principal.

El director del MIB establece una enumeración sobre cómo ha desarrollado Apple sus dispositivos en el ecosistema iOs: identificando complementos en un nuevo mercado (apps móviles), aumentando la demanda de complementos (creando un ecosistema desarrollador y Apple Store) y diversificando el negocio principal (Apps iOs sólo disponibles en servicios iDevices, Apple Wallet y Apple Store). Por el otro lado, Google ha desarrollado sus dispositivos en su ecosistema Android con el sistema operativo, un sistema desarrollador/App Store y ha diversificado su negocio principal con servicios exclusivos Google.

Amazon Fire ha sido el modelo analizado a continuación por Marc Sansó, que estudia cómo ha diversificado su modelo de negocio principal centrado en el ecommerce, para desarrollar complementos como tablets y smartphones, y desde ahí potenciar los servicios de compra por adquisición para sus usuarios. A la hora de diversificar el negocio principal, la compañía de Jeff Bezos ha pasado de ser un marketplace a desarrollar servicios web y crear Amazon Prime. En la actualidad, la plataforma ha diversificado sus productos con hardware, servicios a empresas, música en streaming, publicaciones, ventas de computación en la nube, comestibles y servicios para empresas. La última acción de Amazon ha sido la compra de Whole Foods con la que ha diversificado su oferta incrementando su volumen de negocio.

Google, Apple y Amazon son claramente modelos de crecimiento asimétricos que no tienen nada que ver con plataformas como Netflix, en la que se ha producido una diversificación más horizontal. El comercializador de entretenimiento comenzó optimizando la distribución en sus primeras etapas como ecommerce, cambiando el formato de producto de físico a streaming e incrementando escalabilidad después para integrar la verticalidad y pasar de distribuidor a generador de contenidos. A continuación, Netflix consigue disruptar en la industria de la televisión (compra de anuncios y suscriptores) y mercantiliza el tiempo y la ubicación de los productos. El siguiente paso de la compañía pasar por el contenido Premium y de ahí da un impulso internacional en el que apuesta por la diversificación. En la actualidad, Netflix se enfrenta a su principal competidor, HBO, y lucha con él por la exclusividad del contenido. En este etapa, Marc Sansó se plantea cuál será el siguiente paso: “sin complementos, sin barreras de entrada que no sean las producidas por sí mismas (producir contenido es muy costoso), la fragmentación conduce a pérdidas significativas” explica.