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José Díaz Canseco, profesor de EAE: “Todo el mundo puede desarrollar sus capacidades de liderazgo”

Mar, 03/08/2016 - 12:15

José Díaz Canseco, profesor del Executive MBA, MBA y Máster en Dirección de Recursos Humanos de EAE Business School, ha ofrecido la charla ”Talento y liderazgo en la próxima generación”. En ella el profesor ha explicado la necesidad que tienen las empresas de formar y contratar los futuros líderes de las mismas. Además, ha hablado sobre el talento de los jóvenes de hoy en día, señalando cómo captarlo y retenerlo.

¿Qué cualidades debe tener un buen líder?

El liderazgo es un conjunto de habilidades. No hay una sola definición de liderazgo sino que hay muchas ya que varía en función de la organización, compañía, organización, de cómo lo quiera hacer... Para identificar a gente con habilidades de liderazgo, en el día a día, hablamos de tres cosas:

- Una persona que sea capaz de generar acción en los demás, que tome decisiones y que pueda desarrollar a otros;

- Una persona que sea un ejemplo a seguir por cómo se comporta y su patrón de actitudes;

- Y, finalmente, la contribución, que aporte valor y compromiso a la compañía de una forma u otra.
Entonces si ves a alguien que, en algún aspecto, para ti es un patrón a seguir, en el que fijarte, en el que crees que ayuda a los demás, desarrolla personas, sabe tomar decisiones, aporta un valor claro y todo el mundo lo ve, esa persona es un líder.

¿El líder se hace o se nace?

José Díaz Canseco en IFEMASe hace claramente. Nadie nace siendo líder, se hace. Todo el mundo puede desarrollar sus habilidades de liderazgo.

¿Quién dirías que es un buen líder?

El mayor líder que hubo en la historia del management, según los que saben, fue Jack Welch, el presidente de General Electric. Todo el mundo dice que fue el gran líder. Jack Welch decía que él no nació siendo líder, sino que se había equivocado muchas más veces de las que había acertado pero las que acertaba estaban al final de su carrera.

Steve Jobs es otro, aunque tiene un liderazgo un poco especial pero también le podemos considerar un líder.
Y a mí me gusta especialmente Gary Hamel, uno de los grandes y gurú del management.

¿El director de la compañía o el jefe debe ser el líder?

No, el liderazgo tiene que ser un tema cultural. Es decir, en las compañías debemos crear un clima de liderazgo donde en función del proyecto, de la responsabilidad, del rol, de las circunstancias y del tema que estamos trabajando, el liderazgo puede rotar.

Sin embargo, hay varios niveles de liderazgo. Ese nivel del que estamos hablando ahora, que todo el mundo puede tener, es el más “básico”. Pero si yo tengo la responsabilidad de llevar un equipo de trabajo, subo un escalón más en ese liderazgo. En este segundo nivel, además de tener el liderazgo que los demás me reconocen, tengo la autoridad para poder hacerlo.

Si, además, soy una persona que es capaz de movilizar los equipos y hacer que sean los más productivos y excelentes, estoy en un tercer escalón de liderazgo.

Y si yo soy el dueño de la compañía o el director general y estoy en la parte alta de la compañía, tengo otro tipo de liderazgo en otro escalón más.

Por tanto, hay muchos tipos de liderazgo y solo he hablado de cuatro, pero podemos hablar del modelo de cinco y de siete.

A la hora de reclutar, ¿cómo captas en una entrevista a un buen líder? ¿Y cómo descubres el talento de una persona en tan poco tiempo?

Como todo son habilidades, si la compañía tiene identificado qué tipo de liderazgo le interesa o qué tipo de talento es interesante para ellos, pues al final habrá perfiles detrás y competencias concretas que les interese. Si tengo el perfil competencial, evalúo por competencias y es más sencillo.

Si es a nivel más genérico, puedo saber si una persona tiene habilidades de liderazgo por cómo habla, cómo escucha, cómo respeta los clientes, cómo se interrelaciona con los demás…

Para saber si es una persona acostumbrada a trabajos a nivel directivo, que es el otro nivel de liderazgo, tengo que ver que en su forma de ser, de hablar y de explicarme cosas que ha hecho en el pasado, la autoridad está ahí. No hablamos de ser muy duro ni muy directo, sino que haya un punto de autoridad porque ya ha asumido esas responsabilidades en el pasado.

La parte de talento, exactamente igual. Haciendo entrevistas por competencias yo puedo saber cuál ha sido tu desempeño en el pasado y puedo saber cuál es tu potencial para hacer cosas con las preguntas adecuadas.

El compromiso, que es la tercera parte de la ecuación, también se puede ver a través de las preguntas. Aunque puede ser engañoso porque si yo te pregunto si tú estás comprometido con este proyecto, seguramente o es muy posible que me digas que sí. La pregunta que yo como reclutador me tengo que hacer cómo una persona que ni conozco ni me conoce ni conoce la organización va a estar comprometido. Por lo tanto, ese compromiso es un falso compromiso. El compromiso se genera cuando conoces a la persona anteriormente o si muestra que le interesa la empresa porque lleva tiempo vigilando para entrar en ella.

Según el estudio que hemos visto de McKinsey Quarterly, ¿por qué crees que el talento se encuentra en Asia?

Según el propio estudio, porque es donde hay un mayor volumen de gente joven y con ganas. Además están creando una sociedad hipercompetitiva donde si no eres capaz de trabajar, competir y tener talento, estás perdido. Si nos vamos a España, por ejemplo, vemos que el crecimiento vegetativo es negativo, es decir, hay poca gente joven.

Además, la gente está mucho más acomodada porque, en caso de no tener éxito, el riesgo no es tan alto. Si en Asia no tienes éxito, el riesgo es muy alto.

Desde el punto de vista de las empresas, ¿cómo pueden atraer el talento?

¿Atraerlo? Seduciendo. Las empresas tienen que seducir a su público objetivo y a los empleados que les interesan, eso se llama employer branding. Tengo que generar una marca como empleador para que las personas que me interesen se sientan atraídas y estén cerca. Así en el momento en que quiera ficharlas, las tengo.

¿Y cómo retener el talento?

Dando oportunidades, valorando a la gente en su justa medida. Es cierto que las diferencias intergeneracionales hacen que lo que para unos es más valioso o más interesante, para otros es menos. Las nuevas generaciones quieren recompensas, económicas o no, a corto plazo. Sin embargo, por su forma de trabajar, necesitan evaluaciones a largo plazo.

Flexibilidad, oportunidades y confianza. Hay que darle la oportunidad a la gente de demostrar si vale o si no.

¿Qué compañías actualmente están quedándose con el talento?

Las pequeñas, pymes y empresas que acaban de nacer, donde las reglas, los modelos y diseños organizativos son diferentes. Se están llevando el talento por sintonía.

Y las empresas grandes porque, algunas, están sabiendo adaptarse y están metiendo de forma masiva a gente joven con programas, como el Santander e IBM.

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