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¿Cuánto pueden crecer mis ventas?
16 de Octubre de 2020
16 de Octubre de 2020
Haciendo lo mismo que en años anteriores, seguramente le podría afirmar que la respuesta a esta pregunta es “lo que se incremente la demanda de sus clientes o nada”.
La visión reactiva de algunas empresas que esperan poder incrementar sus ventas con una mayor presión y control a los resultados del equipo comercial no ha permitido dar respuesta a esta pregunta, ya que no tienen en cuenta el talento de su equipo, ni las oportunidades de mejora en el proceso de venta. Albert Einstein dijo; “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”
La visión proactiva, por el contrario, ha permitido convertir al propio equipo comercial en una ventaja competitiva diferenciada y sostenible, donde son los propios comerciales los que controlan los indicadores claves del proceso de forma permanente, mientras las empresas les aportan las herramientas y el entrenamiento preciso para corregir sus desviaciones e incrementar su nivel competencial. Talento, Mejora Continua y Control del Proceso, son las claves del éxito.
En un caso real de una empresa del sector industrial con 9 delegaciones propias y 36 comerciales a nivel mundial, nos permitió comprobar cómo se había perdido el tiempo presionando a personas que tenían más rutina que competencias o tomando decisiones drásticas e irreversibles en función de los resultados. La dirección de la empresa se olvidó de que “Los objetivos se logran a través de las personas, nunca a pesar de estas”
Los resultados después las acciones fueron que un 48% de los comerciales alcanzaron un incremento superior a la media de la empresa, pero nadie llego a sus objetivos y que el 52% restante obtuvo resultados inferiores a los resultados de la empresa. Viendo que los resultados no mejoraron, conseguimos intervenir con las siguientes acciones:
Mediante varias reuniones con una muestra del equipo actual, para implicarlos en el cambio, definimos el proceso de venta común a cada país “Manual de Ventas”. Desde la información necesaria y la disponible, la preparación de la visita y la correspondiente elaboración de la propuesta de valor que haremos al cliente, preparando los argumentos de beneficios, y anticipando las posibles objeciones del cliente; siguiendo con las normas de trabajo y de visitas a los clientes, la presentación y negociando de las propuestas, etc., hasta la valoración cuantitativa de cada visita a través de indicadores clave de proceso.
En la primera parte del proceso, pudimos comprobar que la empresa había pasado de una organización formal con normas definidas, a una organización totalmente informal donde cada comercial ejecutaba a su criterio las funciones que tenían asignadas. Las causas fueron que durante un largo periodo de tiempo la dirección solo estaba orientada al control de los resultados, dejando de lado el nivel competencial del equipo.
Mientras se impartía el entrenamiento adecuado para implantar el Manual de Ventas “Como se debe vender”, se establecieron los indicadores clave de proceso (KPI’s) que nos permitían medir cada una de las fases cuantificables de la gestión comercial:
Se determinaron los factores estratégicos para ese tipo de venta
En total se implantaron unos 14 KPI’s que semanalmente aportaban a cada comercial y a la empresa la información de sus resultados.
El resultado fue concluyente.
Con estos datos la empresa elaboro un plan de acciones correctivas personalizadas, así como un sistema de acompañamiento para reforzar las fortalezas del equipo. Se demostró que controlando y corrigiendo el proceso de venta, se incrementaban los resultados y el nivel de competencias del equipo, mientras que controlando solo la venta, no se podía corregir nada.
RECUERDE:
Las personas no cambian por mucha presión que reciban, sino saben cómo hacerlo.
Controlar el resultado no permite mejorar el proceso, ni tomar decisiones adecuadas.