No, hablar de “capital humano” no es un brindis al sol. Cada vez son más las empresas conscientes de la importancia de atender al individuo sobre la estructura. Son ellos, los trabajadores, quienes pueden aportar su energía y creatividad a la empresa, siempre y cuando no se estrangule esa iniciativa dentro de las dinámicas macro. Aunar y canalizar ese bagaje es primordial para un buen líder.
Lejos quedan los tiempos del taylorismo, de la cadena de montaje, tan bien reflejados por un Charles Chaplin desesperado en “Tiempos modernos”. La tecnología y las nuevas profesiones y negocios derivados exigen nuevas estrategias y formas de trabajar. Más interconectadas, más complejas y adaptadas a la incertidumbre. En una palabra: ágiles.
Sobre ese principio, 17 líderes de pensamiento en Estados Unidos sentaron las bases, a principios de siglo, de lo que se llamó el Manifesto Agile. Un corpus de valores y principios entre los que destaca éste: “Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y las herramientas”. Este modelo, nacido del desarrollo de softwares, es aplicable a todas las organizaciones.
De esto mismo estuvo hablando Ana Ríos, Responsable de Staffing, Dirección Agile y Nuevas Formas de Trabajo en CaixaBank, en “Metodologías ágiles para un nuevo liderazgo”. Como de costumbre, para el Check-EAE buscamos en nuestro repertorio de expertos y en esta ocasión conversamos con Iván Zamarrón, profesor del Departamento de Operaciones y Data Science y director del programa en Project Management de EAE Business School.
¿UN METEORITO QUE LO CAMBIA TODO?
El gran hito en el cambio de modelo productivo es la tecnología. Nada es ni será igual. Junto a ello, o derivado de ello, están el internet de las cosas y la inteligencia artificial, según destaca Ana Ríos. A las organizaciones no les ha quedado más remedio que aceptar el nuevo escenario y adaptarse a un modelo que obliga repensar el lugar del trabajador en la estructura. Vivimos interconectados, unos pendientes y dependientes de los otros. ¿Cómo va a ser ajena la empresa a esta dinámica?
El negocio del taxi, destaca Ana, es un claro ejemplo del poder disruptivo de la tecnología. La llegada de Cabify, Uber, etc, modifica de un plumazo el escenario. “El cambio es permanente y hay que entregar valor en función a eso”, añade. Todo este magma de ideas es el origen de la metodología Agile, “que no es tan nueva ni tan moderna, sino que tiene ya más de 20 años”. La adaptación, el cambio de liderazgo y el trabajo eficiente y conjunto son sus premisas. Las bases de una palabra con la que hemos de familiarizarnos: Scrum.
Check EAE: Esta afirmación cuenta con el visto bueno. Iván añade que la metodología Scrum, probablemente la más extendida en Agile, proviene de comienzos de los años 80 y fue ideada por dos japoneses al abrigo de la cultura de Innovación y Lean en gestión de la calidad de procesos. A su vez, Scrum tiene su pilar en la "Mejora Continua" de Deming (ciclo PDCA) de los años 60. “La verdad es que la historia de Agile es toda una tesis doctoral, porque es un puzzle o un crisol histórico bastante rico y complejo a la vez”, asegura Iván.
JUNTOS, SOMOS MEJORES
Trabajar en equipo es el horizonte de estas nuevas metodologías. Romper paredes, silos, mamparas, acabar con la jerarquización inflexible de antaño, con la cadena de montaje alienante de “Tiempos modernos”. Es a lo que los expertos, como Ana, se refieren como “Doing Agile”. La iteración, otro concepto del desarrollo de softwares que hace referencia a la colaboración por átomos para confeccionar un producto o idea final, hace necesario no dejar a nadie por el camino. Todos tienen algo que aportar al global. Según Ana, los fundamentos de la “Agilidad Empresarial” ponen el foco en las personas: “Una empresa puede seguir siendo eficiente manteniendo la felicidad de los trabajadores.”
Check EAE: Zamarrón le da nuevamente el visto bueno a esta declaración, y subraya la gran preocupación que hoy en día tiene la comunidad Ágil es que “todo el mundo sabe que hay que ser una organización Agile, pero nadie sabe cómo hacerlo o escalarlo a nivel compañía”. Dar con la tecla es clave para el éxito.
SER MANAGER IMPLICA LIDERAR
“Rafa Nadal no es jefe de nadie, pero nos ha impactado a todos”. Con esta declaración Ana ejemplifica el liderazgo Agile. Pese a que siempre se mantienen una serie de roles dentro de la empresa, los managers no tienen por qué ser los líderes; al contrario, el líder es quien nos impacta. Ser manager no implica per se liderazgo. O al menos no en el sentido clásico, eminentemente vertical, al que estamos mal acostumbrados. “Si no perdemos los roles duros”, mantiene Ana, estaremos sólo modificando superficialmente la jerarquía.
Check EAE: Doble check, visto y verificado. Iván confirma estar muy de acuerdo con estas reflexiones. Además, añade “el role de "Agile Coach" es uno de los máximos focos de interés de la comunidad”. Lo define como líder de la transformación en toda la empresa y en todos sus dominios: estrategia, cultura, modelo organizativo, talento, cambio, productos, etc.
MAPA DE SKILLS, ¿REALMENTE SIRVE?
No todos valemos para todo, pero sí podemos aportar nuestro granito de arena. Ana describe esta dinámica como un diálogo constante (o un “mapa de skills”) entre habilidades y roles dentro de la empresa: “hard skills” y “soft skills”. Las duras son necesarias para el liderazgo, esas habilidades concretas que permiten llevar a cabo un determinado trabajo para el cual una persona está más indicada que otra en razón de su formación y experiencia, cosas que, por otra parte, pueden adquirirse mediante formación.
Check EAE: Iván le da el visto bueno, cree que el “mapa de skills” es algo fundamental, y añade que la acreditación de competencias en Agile, ya sean blandas o duras, es una obsesión de los profesionales del sector: “La tenencia de certificaciones profesionales que cubran ambos grupos de habilidades es prioritaria para la empleabilidad”.
¿HACIA LA INTELIGENCIA COLECTIVA?
Por otro lado, están las soft skills. Se encuentran categorizadas en tres grupos, por un lado, aquellas que están centradas en producir valor, seguir siendo rentables, sobrevivir como empresa y ser mejores. Por otro, las interpersonales, que van en torno a la comunicación, trabajar en equipo, ser transparentes y escucharnos los unos a los otros. Y finalmente, las intrapersonales, que nos hacen mejores profesionales y personas. Según Ana, “la empatía la traemos de serie porque si no nos hubiéramos extinguido como seres vivos”. Cada uno tenemos nuestras propias “soft skills”, y al igual que las “hard”, podemos trabajar sobre ellas para mejorarlas. Por su parte, Ana anima a producir valor y mejorar continuamente, independientemente del rol que tengamos.
Check EAE: Esta afirmación cuenta con el doble check EAE (visto y verificado). Iván confirma que los headhunters están hoy más preocupados por el desarrollo de soft skills como “transparencia, adaptación, inspección, coraje, compromiso, respeto, apertura o enfoque”. Hay un interés creciente por el aprendizaje y la maduración de capacidades que promuevan “el autoconocimiento, la comunicación, la cohesión del equipo, el aprendizaje continuo, la inteligencia colectiva, la conversación generativa y los espacios de reflexión de los equipos”.
Cada vez más empresas entienden que las viejas recetas son, eso, viejas, y que al igual que vivimos en un mundo interconectado en lo social, debemos aplicar conceptos de iteración a las empresas, que hagan de la suma de talentos su razón de ser. La factoría de “Tiempos modernos”, jerarquizada, vertical y alienante, ha dado paso a un ecosistema ágil, capaz de lidiar con el nuevo contexto tecnológico y enfrentar con optimismo la incertidumbre.