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“Wellbeing” el último capricho de los millennials
31 de Marzo de 2021
¿100 euros más al mes o que la empresa se haga cargo de tu conexión a Internet, te pague la cuota de Netflix, la matrícula del gimnasio, y te ofrezca acceso a un gabinete de psicólogos para cuidar de tu salud emocional? ¿Un elegante y espacioso despacho o trabajar desde donde tú quieras y en los horarios que tú decidas? ¿Disponer de un equipo a tu cargo en un sistema de jerarquía vertical o la opción de colaborar de forma transversal con una red multidisciplinar y diversa desplegada a lo largo y ancho del planeta? ¿Una empresa consolidada y solvente o una startup innovadora y además comprometida con la sostenibilidad y el medioambiente?
Hace unos años, probablemente la mayoría de trabajadores no se habrían hecho estas preguntas. Pero los tiempos han cambiado, y de qué manera. Empezó con la paulatina llegada al mercado laboral de los millenials, con gustos, hábitos y también valores muy diferentes, y se aceleró, como tantos otros procesos, con la irrupción de la pandemia. Hoy, estas preguntas son las que tiene todo el mundo en la cabeza.
Las personas están redefiniendo sus prioridades, y, por tanto, también las recompensas que esperan de sus empresas. Eso significa que si quieren atraer y sobre todo retener al talento joven, las compañías deben adaptarse a sus expectativas. Y no lo tienen fácil. Para empezar, los jóvenes consideran que cambiar de trabajo en poco tiempo puede traerles beneficios. Así lo aseguran el 75 por ciento de los trabajadores menores de 35 años. Una enmienda a la totalidad de una de las creencias más firmemente arraigadas entre sus padres: ante la duda, elige siempre la opción más estable.
Las Direcciones de Recursos Humanos ya trabajan para dar respuesta a estas nuevas demandas. Y uno de los puntos claves en su hoja de ruta es reformular el concepto de liderazgo. Así lo explicaron Laia Vilarrubí, Responsable de Desarrollo y Formación de Epson Iberia; Patricia Lajara, Vice President Human Resources de Ralph Lauren; Belén Badia, Directora de Recursos Humanos de Uriach; y Belén Marrón, Profesora del Máster en Recursos Humanos y Desarrollo de Talento de EAE Business School, durante “Líderes del futuro: El nuevo modelo de liderazgo más demandado por las empresas.”
COLIDERAZGO, “WELLBEING” Y SALUD MENTAL
Las tres profesionales coinciden en que el modelo ha cambiado y que la piedra angular en el futuro será “coliderazgo”. “Vamos hacia un modelo de liderazgo más cooperativo. Un liderazgo claramente auténtico y un liderazgo humano, basado en valores y que se fije como prioridad el bienestar del empleado. Necesitamos gente que se preocupe por quienes están a su alrededor”, asegura Patricia Lajara.
El llamado “wellbeing” del trabajador es la otra palabra clave, puesto que los líderes ya no sólo deben gestionar el trabajo de las personas, sino también sus emociones y sentimientos. Y dentro del “wellbeing”, la salud mental, que tanto desgaste ha sufrido en el último año debido a la pandemia y sus consecuencias, será un pilar fundamental.
“La salud mental tiene que ser parte del plan estratégico sí o sí”, explica Laia Villarubí. Ejemplos como el de Athene Health Care Group, que está desarrollando un prototipo para medir el bienestar emocional de sus empleados y que ya pone a sus disposición atención psicológica, serán cada vez más habituales en las empresas, según explicó Belén Marrón.
Para entender mejor el modelo de liderazgo que están demandando tanto los nuevos trabajadores como las organizaciones, nos adentramos en el corazón de Mars Iberia, elegida la mejor empresa española para trabajar entre 2015 y 2018 y la segunda mejor en 2019 y 2020.
La empresa de famosos chocolates, que cien años después de su fundación sigue perteneciendo a la familia Mars, ha logrado crear lo que se conoce como el “Mars way”, una particular forma de entender y ejercer el liderazgo con la que la empresa ha logrado generar un ambiente de bienestar que, según sus propios trabajadores, se percibe y respira por igual en las centenares de fábricas y oficinas que la empresa tiene distribuidas por el mundo.
Según su Corporate Affairs Director Olga Martínez, el secreto está en cuatro palabras:
1. Autoevaluarse
Cada año Mars Iberia lleva a cabo dos profundas encuestas entre sus “asociados” -en la compañía no existen ni trabajadores ni tampoco jefes-, para escuchar su opinión sobre cómo se está gestionando la compañía. Los Line Managers se reúnen entonces para analizar los resultados, trabajar en las áreas que requieren mejor y, muy importante según Olga Martínez, también celebrar sus aciertos.
2. Crecer
El “Mars Way” gira alrededor de un leitmotiv que todos los asociados, y especialmente los managers, tienen muy interiorizado: “El mundo que queremos mañana empieza por la forma en la que hacemos negocio hoy”. Este lema no sólo alimenta el propósito de la compañía sino también el propósito personal de sus integrantes. Esta confluencia entre los dos propósitos es absolutamente indispensable. “En el Mars Way, o encajas o no encajas en Mars, es la manera que tenemos de trabajar. Tú vas a cualquier oficina de Mars en el mundo y dices: ¡esto es Mars! Cuando alguien no comulga con el modelo, chirría bastante”, reconoce Olga Martínez.
Este modelo requiere que los Line Managers se planteen continuamente cuál va a ser el legado que dejarán a la compañía, lo que a su vez les lleva a estar en un proceso de formación continuo y a compartir con Recursos Humanos la responsabilidad en los procesos de recruitment y onboarding del talento. “Somos responsables del desarrollo de nuestro talento”, explica Martínez, “en Mars creemos que todos los asociados tienen la oportunidad de hacer y dar lo mejor de cada uno cada día y es nuestra obligación garantizar que esa oportunidad exista de verdad”.
3. Escuchar
Además de las dos encuestas anuales citadas anteriormente, los asociados de Mars Iberia cuentan con una amplia variedad de oportunidades para expresarse y participar en las decisiones de la compañía, tanto a través de reuniones formales como de encuentros informales destinados a crear y fortalecer lazos de unión entre los equipos y las fiestas con las que se celebra cada hito de la compañía. La empresa celebra una convención anual en la que participan todos los asociados, pero los Line Managers también se reúnen periódicamente y de forma individual con cada uno para conocer de primera mano su visión e inquietudes. “Nos gusta que sea una comunicación abierta y sin filtros, que nos lo digan todo”, asegura Olga Martinez.
Mars Iberia cuenta incluso con la figura del ombudsman, una especie de defensor del empleado, al que los asociados pueden transmitir cualquier queja con la certeza absoluta de que se abordará con confidencialidad y garantizando su anonimato.
4. Inspirar
Mars concibe al líder como un referente, alguien a quien seguir, y eso requiere una cualidad imprescindible: la capacidad de inspirar. Inspirar en la oficina y también fuera de ella. Por eso, los Line Managers son los primeros en hacer uso de determinados beneficios que ofrece la compañía para conciliar la vida familiar y laboral, como el derecho a no trabajar el día del cumpleaños -“¡El cumpleaños es para estar en familia!”, asegura Olga Martínez- o el de disfrutar del mes extra de baja por paternidad y maternidad. También son los primeros en participar de los programas de voluntariado promovidos por la empresa. Por ejemplo, poco antes de la pandemia, Mars Iberia cerró el parque de Port Aventura para 1.800 niños de Salou en situación de vulnerabilidad, a los que además ofrecieron atención bucodental gratuita y diferentes talleres de formación.
En ese contexto, independientemente de lo que hubieras respondido a cada una de las preguntas, seguramente optarías por una empresa en la que te cuiden y de la que sientas orgullo de pertenecer. Porque, independientemente de las prioridades de cada uno, tal y como apuntó Olga Martínez en su reflexión final, en la nueva era “las empresas serán responsables o no serán”.